在过去十多年中，企业数字化建设的典型方式是：甲方提出需求，乙方负责交付，合同签订，代码上线。这种“发包”模式，建立在清晰边界、明确责任之上。它简单、高效，也催生了一整套围绕时间、人力、功能点计价的外包行业生态。

但近年来，这种“发包思维”正在发生深刻转变。越来越多的甲方企业，不再满足于传统意义上的“做一个系统”，而是希望建立起长期的合作机制——不仅仅是代码交付，更是技术能力、产品能力、行业理解的深度绑定。这种模式，我们称之为“共建”。

共建，意味着技术服务商不再只是被动执行者，而是走进业务核心、参与战略设计、推动产品迭代的合作伙伴。本文将围绕以下几个方面，探讨“发包”到“共建”的转变逻辑，以及这种变化背后的甲方思维演进。

一、从项目制到产品思维：甲方目标在变

在“发包”时代，项目即目标：需求写清楚、节点敲定、开发完成、上线交付。一锤子买卖，成败标准是有没有“按时按需交付”。

但今天，越来越多甲方意识到：一个系统，不仅要上线，更要运行；不仅是功能可用，更是能驱动业务增长。

于是他们从“做一个项目”转向“打造一个产品”。这就意味着：

• 项目需求不是一次性梳理清楚的，而是要在运行中持续优化；
• 产品功能不是齐活就好，而是要有版本节奏、用户体验；
• 技术不是静态代码，而是需要跟业务一起演化的资产；
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在这种认知下，甲方更愿意选择一个“能一起打磨产品”的伙伴，而不是简单“按需交付”的承包商。

二、从功能清单到场景闭环：需求定义方式在变

传统发包模式下，需求文档是一切的起点。写得越细越好，逻辑越清越佳。

但这种模式最大的问题是：

• 它假设甲方能“想清楚”所有需求；
• 它假设需求不会变化；
• 它把乙方推到了“做功能”的位置，而非“解问题”的位置；
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而共建模式下，需求的核心不是“你想做什么”，而是“你想解决什么问题”。

我们在实际合作中就发现，越来越多客户只提供业务痛点或目标方向，而把需求定义、方案拆解、交互设计、方案评估等环节一并交由我们参与。我们扮演的不只是“执行者”，而是“联合作战的产品方”。

这种方式，也让我们的价值从“做得快”变成“做得对”，甲方也更愿意在这种方式下投入更多信任和预算。

三、从控制成本到创造价值：甲方关注点在变

过去甲方强调控制成本，系统做得越便宜越好，时间越短越佳。

而现在，甲方开始意识到：真正昂贵的，不是开发费用，而是系统没用、系统难用、系统用不长。

因此，越来越多甲方愿意在前期投入更多预算用于调研、产品设计、原型打磨，甚至容忍更长的开发周期，只为换来一个真正能服务业务的系统。这种变化，让我们能以更健康的方式投入项目，而不是“以低价抢单、以赶工交付”。

四、从甲乙关系到联合团队：合作机制在变

在传统模式中，甲方是需求方、是老板；乙方是供应商、是执行者。

但在共建模式下，这种界限被打破了。我们与客户项目组组成一个联合团队：

• 客户派出懂业务的人，我们负责产品架构与技术落地；
• 双方共建原型，一起参与评审；
• 项目过程中保持高频沟通，目标是“共同把事做成”；
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这种合作方式更贴近互联网公司的“内建团队”节奏，更能适应复杂系统的多轮打磨与版本演进。

很多客户在合作一年之后，已经把我们视为“数字化团队的延伸”，甚至在内部介绍时直接说“这是我们产品团队的一部分”。

五、从低价竞争到能力溢价：技术服务格局在变

这种趋势，对技术服务商也提出了更高要求。

• 你不能只是“等需求来、按文档做”；
• 你要理解行业、懂业务，能协助甲方构建合理的产品方案；
• 你要能复用经验、形成方法论，而不是每次都从头来；
• 你要有持续服务能力，而不是做完即走；

反过来，这种方式也让服务商获得更合理的利润、更稳定的合作、更大的价值空间。

我们从原来的“项目型订单”，转变为“年度合作制”“阶段共建制”，不少客户甚至签下了“季度版本路线图”，和我们一起规划未来功能节奏。

“发包”时代没有错，它适用于确定性强、需求清晰、交付可控的场景。

但在数字化深入每个业务流程、每个组织细胞的今天，真正有价值的系统，往往都需要“边做边想”“边用边调”。这就需要更高频的协作、更长效的配合、更共赢的心态。

从“发包”到“共建”，是技术合作方式的进化，更是企业管理意识与数字化战略的升级。

辰壹数字科技，也正在和越来越多客户，一起走上这条“共建共赢”的道路。

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